Posts

Posted on

Materi Kel-14 Manajemen Teknologi Informasi

Manajemen Teknologi Informasi

Bidang manajemen yang mengelola sumber daya teknologi informasi sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

seperti hardware, software, jaringan computer, data center, dan termasuk staff yang mengoperasikannya.

Tugas manajer

  1. Menerapkan software baru , hardware, dan sistem data
  2. Menentukan kebutuhan bisnis pada sistem TI
  3. Memberikan bantuan teknis
  4. Mengelola anggaran dan biaya IT
  5. Memonitor keselamatan dan kepatuhan
  6. Mengontrol sistem dan keamanan jaringan

Pentingnya suatu Manajemen Informasi

Teknologi informasi mencakup seluruh aktivitas kegiatan usaha berupa otomatis prosesing data dan konektivitas jaringan membuka pintu yang sebelumnya tak terbayangkan terkait kapabilitas dan efisiensi.

TI Project Management

Pengembangan sistem informasi dalam sebuah perusahaan dilakukan dengan project management. TI Project Management merupakan sebuah cara yang dilakukan untuk mengelola sumber daya (manusia, data dan anggaran) untuk mencapai tujuan yang ditentukan yaitu proyek sistem informasi/teknologi informasi. Mutu, biaya dan waktu biasanya dijadikan perhatian utama dalam manajemen proyek.

TUJUAN MANAJEMEN PROYEK TI

  • Tujuan Manajemen Proyek, tujuan manajemen proyek TI mencakup empat komponen yaitu ruang lingkup, biaya, kualitas dan waktu.
  • Proses manajemen proyek, manajemen proyek TI mengacu pada fase-fase pelaksanaan proyek yang mencakup  fase inisiasi proyek, perencanaan proyek, pelaksanaan proyek, pengendalian proyek dan penyerahan proyek.
  • Pengetahuan manajemen proyek. Area pengetahuan (Knowledge area) yang diperlukan dalam mengelola sebuah proyek, terdapat delapan aspek pengetahuan yaitu manajemen ruang lingkup, manajemen kualitas, manajemen waktu, manajemen biaya, manajemen komunikasi, manajemen sumberdaya manusia, manajemen resiko dan manajemen pengadaan.

Jenis – Jenis Proyek pengadaan solusi teknologi informasi di Indonesia

  1. Infrastruktur
  2. In-House Custom Development
  3. Software

TI Project Life Cycle

  1. Siklus hidup prediktif
  2. Siklus hidup berulang
  3. Siklus hidup adaptif

PROJECT MANAGEMENT INFORMATION

  • Pengertian managemen :
  • Manajemen dapat diartikan sebagai proses memanfaatkan berbagai sumberdaya yang tersedia untuk mencapai suatu tujuan.
  • Pengertian informasi :
  • Informasi merupakan hasil pengolahan data sehingga menjadi bentuk yang penting bagi penerimanya dan mempunyai kegunaan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang dapat dirasakan akibatnya secara langsung saat itu juga atau secara tidak langsung pada saat mendatang.

Manajemen Informasi

Manajemen informasi adalah pengumpulan, penyimpanan, sosialisasi, pengarsipan dan penghancuran informasi.

Tujuan :

  1. Mendapatkan data secara akurat dan konsisten
  2. Menghasilkan informasi yang berguna dari data mentah
  3. Menyimpan informasi secara aman dan dapat diakses selama masa manfaatnya
  4. Mendukung komunikasi dan mengambil keputusan secara efektif

Manajemen proyek sistem informasi

  • Manajemen proyek sistem informasi sering disingkat juga sebagai MPSI adalah kerangka kerja atau inisiatif yang mengukur tingkat keberhasilan proyek. MPSI juga memberikan informasi yang diperlukan untuk memantau dan mengendalikan proyek.
  • Menurut Raymond Mcleod. JR. (2008) “Sistem Informasi Manajemen merupakan suatu sistem berbasis komputer yang membuat informasi tersedia bagi para pengguna yang memiliki kebutuhan serupa”.
  • Sebuah sistem informasi manajemen proyek (PMIS) dapat menjadi kerangka kerja untuk memandu kemajuan proyek dan membantu untuk meningkatkan tingkat keberhasilannya.

Beberapa perbedaan karakteristik proyek sistem informasi dibandingkan dengan proyek
bidang lain adalah sebagai berikut :

  1. Memiliki tujuan untuk menghasilkan produk yang bersifat intangible (tidak dapat

diraba/perkirakan, tidak dapat dinyatakan secara jelas) seperti perangkat lunak, database, jaringan yang sulit untuk mengukur nilai manfaat dari produk tersebut.

  1. Melibatkan teknologi yang sangat cepat usang, karena perkembangan yang sangat cepat.
  1. Membutuhkan beragam sumber daya manusia dengan keahlian dan kompetensi yang

beragam

  1. Ukuran yang dijadikan standar sulit dibakukan, karena sulit mengukur kualitas yang dimengerti berbagai pihak secara seragam. Kebijakan Sistem Kebijakan untuk mengembangkan sistem informasi

Penerapan Manajemen Proyek Sistem Informasi

  1. Basis Data Risiko
  • Setiap risiko perlu ada data mengenai perkiraan probabilitas, preventif / tindakan korektif dilaksanakan, data aktual kejadian dan efektivitas tindakan.
  • Data tentang risiko yang berbeda-beda pada proyek yang sudah selesai secara sistematis dikumpulkan dan disimpan dalam data base.
  1. Basis Data Paket Pekerjaan
  • Dalam paket pekerjaan biasanya berisi deskripsi dan spesifikasi, hasil estimasi usaha, sesuai perubahan atau klaim usaha yang sebenarnya. Serupa dengan data base risiko, data base paket pekerjaan menyimpan data aktual proyek yang sudah selesai.
  1. Basis Data Perubahan dan Klaim
  • Penerapan ketiga dari MPSI adalah data base yang berisi semua perubahan besar (perubahan permintaan dan perintah perubahan) dan / atau klaim yang tidak secara langsung sesuai dengan paket pekerjaan masing-masing, tetapi signifikan untuk hasil proyek.

Manfaat Manajemen Proyek Sistem Informasi

MPSI memungkinkan tim proyek untuk menentukan berbagai hal seperti waktu, uang, sumber daya dan melihat apakah mereka dapat menemukan alasan mengapa ini terjadi.

Selain itu juga MPSI dapat membantu para pemimpin proyek untuk menilai dampak pada proyek dari risiko masa depan yang disebabkan oleh waktu dan biaya berlebih, dan juga untuk memastikan bahwa kualitas proyek tidak buruk. Ini akan membantu tim untuk memahami bagian-bagian dari proyek yang memerlukan revisi pedoman dan bagaimana mereka harus melaksanakan.

Faktor Keberhasilan Manajemen Proyek Sistem Informasi

1 Dukungan dari Manajemen Atas

  • Karena bekerja dalam tingkat koordinasi atas dan bawah, sangat penting apa yang kita lakukan didukung penuh oleh atasan. Hal ini menjadi suatu keharusan mutlak untuk keberhasilan manajemen proyek.
  • Dukungan yang dimaksud pun tidak hanya sekali, melainkan teratur dan terlihat. Artinya ada timbal balik ataupun tanggapan dari manajemen atas terhadap apa yang sedang dikerjakan.
  1. Quality Control
  • Tim manajemen sistem informasi harus mengatur dan menerapkan kriteria kualitas yang ketat, secara berkala oleh manajer proyek yang berpengalaman, dari apa yang harus masuk ke dalamnya dan apa yang tidak cocok.
  • Dalam kasus sistem pencarian teks lengkap, menghitung jumlah download oleh pengguna yang berbeda per entri bisa menjadi indikator yang baik dari relevansi.
  • Kriteria numerik lainnya untuk fungsi pencarian bisa menjadi volume setiap entri (dalam hal proyek yang sesuai, paket pekerjaan, nilai risiko, perubahan atau klaim, dll).
  1. Pembaruan Rutin dan Sering
  • Informasi yang tersimpan harus up to date. Konten yang teratur, jelas dan update akan meningkatkan daya tarik dari keseluruhan sistem.
  1. Mudah Digunakan
  • Seluruh sistem harus mudah digunakan, dalam hal men-download dan mengirimkan informasi. Selain itu akses ke sistem harus semudah mungkin. Sehingga informasi yang ada dapat dimanfaatkan dengan mudah.
  1. Penghargaan untuk Setiap Kontribusi
  • Imbalan atau insentif bagi kontribusi untuk manajemen proyek sistem informasi adalah cara lain untuk meningkatkan atau menjaga nilai lebih.

Metodologi Manajemen Sistem Informasi

  1. Metodologi The Traditional Approach

disebut juga Pendekatan Konvensional (conventionalapproach) atau Pendekatan Klasik (classicalapproach).Metodologi ini  mengembangkan sistem dengan mengikuti tahapan-tahapan pada System Life Cycle. Pendekatan ini menekankan bahwa pengpengembangan akan berhasil bila mengikuti tahapan pada System Life Cycle.

Permasalahan-permasalahan yang dapat timbul pada Pendekatan Klasik adalah  sebagai berikut :
1. Pengembangan perangkat lunak akan menjadi sulit

  1. Biaya perawatan atau pemeliharaan sistem akan menjadi mahal
    3. Kemungkinan kesalahan sistem besar Pendekatan klasik tidak menyediakan kepada analis sistem cara untuk melakukan pengetesan sistem, sehingga kemungkinan kesalahan-kesalahan sistem akan menjadi lebih besar.
    4. Keberhasilan sistem kurang terjamin
  2. Metodologi Rational UnifiedProcess

RationalUnifiedProcess (RUP) merupakan suatu metode rekayasa perangkat lunak yang  dikembangkan dengan mengumpulkan berbagai bestpractises yang terdapat dalam industri pengembangan perangkat lunak. Ciri utama metode ini adalah menggunakan use-casedriven dan pendekatan iteratif untuk siklus pengembangan perankat lunak. Gambar dibawah menunjukkan secara keseluruhan arsitektur yang dimiliki RUP.

Fase RUP

  • Inception/insepsi
  • Elaboration/elaborasi
  • Construction/konstruksi
  • Transition/transisi
  1. Metodologi Critical Chain CriticalChain Project Management adalah turunan dari manajemen CPM ( CriticalPathManagement ).

CriticalChain Project Management atau dikenal juga sebagai Metode
Rantai Kritis adalah metode perencanaan dan pengolahan proyek yang menekankan
pada sumber daya ( sik dan manusia ) yang diperlukan dalam rangka melakukan tugas-tugas proyek.

 

DAFTAR PUSTAKA

Ferdiana,Ridi,2016,”Dasar Dasar Manajemen Proyek Teknologi Informasi”, Teknosains.

Susanta,edhy,2012, “Sistem Informasi Manajemen” .

Tantro,Rudy,2012,”Manajemen Proyek Sistem Informasi”,Andi:Yogyakarta.

 

Nama : Eulis Irawati Hernenti

NPM/Kelas : 0218123025/Reg.B1-C Manajemen

Dosen Pengampu : Ibu Iis Rostiawati, S.E., M.M

 

 

 

 

 

 

 

Posted on

Materi Kel-13 Research And Development Project

Research And Development Project

Pengertian

  • Penelitian Pengembangan atau research and development (R&D) adalah sebuah strategi atau metode penelitian yang cukup ampuh untuk memperbaiki praktik (Sukmadinata, 2009).
  • Penelitian Pengembangan juga didefinisikan sebagai suatu proses atau langkah-langkah untuk mengembangkan suatu produk baru atau menyempurnakan produk yang telah ada yang dapat dipertanggungjawabakan (Sujadi, 2003:164).
  • Penelitian Pengembangan atau research and development (R&D) adalah sebuah strategi atau metode penelitian yang cukup ampuh untuk memperbaiki praktik (Sukmadinata, 2009).
  • Penelitian Pengembangan juga didefinisikan sebagai suatu proses atau langkah-langkah untuk mengembangkan suatu produk baru atau menyempurnakan produk yang telah ada yang dapat dipertanggungjawabakan (Sujadi, 2003:164).

Prosedur penelitian pengembangan menurut Borg dan Gall

  1. Melakukan analisis produk yang akan dikembangkan
  2. Mengembangkan produk awal
  3. Validasi ahli dan revisi
  4. Ujicoba lapangan skala kecil dan revisi produk
  5. Uji coba lapangan skala besar dan produk akhir

Jenis-jenis research and development project

  • Proyek yang berorientasi pada produk atau proses baru
  1. Peningkatan produk atau teknologi
  2. Penciptaan atau pengembangan produk platform teknologi baru

Langkah-langkah proyek research and development

  1. Penelitian dan Pengumpulan Data (Research & Information Collecting)
  2. Perencanaan Penelitian (Planning)
  3. Pengembangan Desain (Develop Preliminary of Product)
  4. Uji Coba Lapangan Awal (Preliminary Field Testing)
  5. Merivisi Hasil Uji Coba (Main Product Revision)
  6. Uji Coba Lapangan (Main Field Testing)
  7. Revisi Hasil Uji Lapangan (Operational Product Revision)
  8. Uji Kelayakan (Operational Field Testing)
  9. Revisi Produk Akhir (Final Product Revision)
  10. Diseminasi dan Implementasi Produk (Dissemination and Implementation)

Perencanaan penelitian dan pengembangan proyek

Kegiatan-kegiatan yang meliputi perumusan tujuan penelitian, memperkirakan hal-hal yang dibutuhkan dalam penelitian, perumusan kualifikasi peneliti dan bentuk partisipasinya dalam penelitian

Tahap-tahap perencanaan research and development

  1. Penyiapan rencana proyek secara detail
  2. Jadwal pekerjaan
  3. Anggaran dan sistim pengendalian biaya
  4. Work Breakdown Structure secara rinci
  5. Bagian-bagian yang beresiko tinggi dan sulit serta rencana antisipatif untuk mengatasi masalah-masalah yang mungkin terjadi
  6. Rencana sumberdaya manusia dan penggunaannya
  7. Rencana pengujian hasil proyek
  8. Rencana dokumentasi
  9. Rencana peninjauan pekerjaan
  10. Rencana pelaksanaan hasil proyek
  11. Penentuan spesifikasi proyek secara rinci
  12. Spesifikasi kebutuhan user.

Spesifikasi ini akan berhubungan dengan hasil yang diinginkan oleh user secara umum. Spesifikasi kebutuhan user akan menentukan apakah hasil proyek dapat diterima atau tidak.

  1. Spesifikasi kebutuhan proyek

Spesifikasi kebutuhan proyek merupakan terjemahan teknis dari kebutuhan user. Terjemahan ini bisa dalam bentuk, ukuran, kapasitas, kecepatan, dll.

Faktor-faktor risiko dalam proyek

  1. Faktor Bahan (material)
  2. Faktor Peralatan (equipment)
  3. Faktor Keuangan (financing)
  4. Faktor Lingkungan dan masyarakat (environment)
  5. Faktor Tenaga kerja (man power)
  6. Faktor perencanaan
  7. Faktor Manajemen

Pengelolaan risiko perubahan teknologi

  • Berdasarkan teknologi risiko proyek akan meningkat jika tim proyek dan staf sistem informasi tidak memiliki keahlian teknis yang dibutuhkan. Jika tim tidak mengenal perangkat keras, perangkat lunak sistem, perangkat lunak aplikasi, atau sistem manajemen basis data yang diusulkan untuk proyek ini, kemungkinan besar proyek akan mengalami masalah teknis atau memerlukan lebih banyak waktu untuk menyelesaikannya karena kebutuhan untuk menguasai keterampilan baru.

Daftar pustaka
Mikulskiene, B. 2014. Research and Development Project Management. Vilnius: Mykolas Romeris University.
Utami, E., Istiyanto, J.E., Raharjo, S. 2007. Metodologi Penelitian pada Ilmu Komputer. Jurnal Ilmu Komputer, Seminar Nasional Teknologi 2007 (SNT 2007) Yogyakarta.
Laudon, Kenneth.C dan Jane P.Laudon.2014.Management Information System:Managing the digital firm (Thieteenth Edition)
Jurnal Teknik Sipil dan Lingkungan Vol.2.No.3,September 2014

Nama                         : Eulis Irawati Hernenti

NPM/Kelas              : 0218123025/reg. B1-C Manajemen

Dosen Pengampu : Ibu iis Rostiawati ,S.E., M.M

Posted on

Materi Kel-12 Project Control

Project control (Pengendalian) adalah usaha yang sistematis untuk menentukan standar yang sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan pelaksanaan dengan standar menganalisa kemungkinan adanya penyimpangan antara pelaksanaan dan standar, kemudian mengambil tindakan pembetulan yang diperlukan agar sumber daya digunakan efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran.

Project Balancing atau Pengendalian Proyek adalah suatu kegiatan pengawasan/monitoring suatu proyek agar proyek tetap berjalan dalam batas waktu, biaya dan performan yang ditetapkan dalam rencana.

PERBEDAAN PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN :

Perencanaan berkonsentrasi pada penetapan arah dan tujuan, pengalokasian sumber daya, pengantisipasian masalah, pemberian motivasi kepada partisipan untuk mencapai tujuan

Sedangkan pengendalian berkonsentrasi pada pengendalian pekerjaan ke arah tujuan, penggunaan sumberdaya secara efektif, perbaikan/koreksi, dan pemberi imbalan pencapaian tujuan.

TIGA LANGKAH PROSES PENGENDALIAN PROYEK

  1. MENENTUKAN STANDAR PERFORMANSI : Misalnya sepdifikasi teknis, biaya yang dianggarkan, jadwal atau kebutuhan sumberdaya
  2. MEMBANDINGKAN PERFORMAN : Membangdingkan performan aktual dengan performan standard
  3. KOREKSI PENYEBAB : Melakukan tindakan koreksi terhadap penyebab terjadinya perbedaan performansi aktual terhadap performansi standard.

MONITORING INFORMASI

Untuk kepentingan pengendalian, diperlukan informasi yang tepat waktu dan akurat mengenai pekerjaan yang sedang berjalan. Agar dapat menyediakan informasi yang tepat waktu dan akurat, perusahaan memerlukan sistem informasi yang baik. Berikut beberapa sistem informasi terkait proyek:

  • Sistem Akuntansi Biaya Proyek (Project Cost Accounting System/ PCAS)
  • Sistem Informasi Manajemen Proyek
  • Sistem Akuntansi Biaya Proyek (Project Cost Accounting System/ PCAS)

PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau komputerisasi, yang memungkinkan dilakukannya perencanaan, dan  pengendalian biaya proyek

  • Sistem Informasi Manajemen Proyek

Sistem ini merupakan sistem yang bisa manual atau terkomperisasi, yang dimaksudkan untuk penyediaan kebutuhan informasi yang tepat waktu, akurat, sesuai kebutuhan bagi pembuatan keputusan manajemen

DUA JENIS PENGENDALIAN PROYEK

  1. PENGENDALIAN INTERNAL : Pengendalian yang mengacu pada tindakan pengendalian yang didasarkan pada standard yang berasal dari sistem kontraktor sendiri.
  2. PENGENDALIAN EKSTERNAL : Pengendalian yang didasarkan pada prosedur tambahan yang ditetapkan pihak klien atau user.

ALAT UKUR PERFORMANSI PROYEK

  1. ANALISIS BIAYA DAN JADWAL
  • BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Yaitu ukuran yang menyatakan besarnya biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan dan ditetapkan dalam anggaran.
  • ACWP (Actual Cost of Work Performed). Yaitu ukuran yang menyatakan pengeluaran aktual dari pekerjaan yang sudah dikerjakan sampai waktu tertentu.
  • BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Yaitu ukuran yang menyatakan jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan. Ukuran ini disebut juga Earned Value.
  1. ANALISIS BIAYA DAN JADWAL
  • Cost Variance (CV). Merupakan selisih antara biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan (BCWP) dengan biaya aktual untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan (ACWP) atau CV = BCWP – ACWP Besaran ini menunjukkan seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan. Bila CV bernilai negatif maka dari segi biaya performance pekerjaan tersebut kurang bagus.
  • Schedule Variance (SV). Merupakan selisih biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dilaksanakan (BCWP) dengan biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan (BCWS) atau SV = BCWP – BCWS
  1. ANALISIS BIAYA DAN JADWAL

Besaran di slide selanjutnya menunjukkan apakah dalam pelaksanaan pekerjaan telah terjadi keterlambatan atau justru melampaui jadwal. Bila SV bernilai positif berarti pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan. Bila SV bernilai negatif berarti terjadi keterlambatan.

  • Time Variance (TV). Merupakan selisih antara waktu saat pelaporan atau status date (SD) dan waktu ketika BCWS = BCWP atau Budgeted Cost At Status Date (BCSD).
  • Cost Performance Index (CPI). Merupakan perbandingan antara biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual CPI = BCWP/ ACWP.
  1. ANALISIS BIAYA DAN JADWAL
  • Schedule Performan Index (SPI). Merupakan perbandingan biaya pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan biaya pekerjaan yang dijadwalkan pada periode tertentu. SPI = BCWP/ BCWS. Bila nilai CPI dan SPI lebih besar dari 1 maka dapat disimpulkan bahwa pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan dengan biaya yang lebih kecil dri yang dianggarkan.
  1. ANALISIS TEKNIS

Analisis teknis terkait dengan spesifikasi teknis. Analisis ini untuk melihat apakah hasil proyek memenuhi persyaratan teknis yang dimintai ataukah tidak. Analisis ini biasanya berupa pembandingan ukuran, kecepatan, kapasitas, kekuatan produk dsb.

MASALAH-MASALAH DALAM PENGENDALIAN PROYEK

  • Hanya menekankan pada satu faktor dan mengabaikan faktor lain. Misalnya pengendalian hanya menekankan pada waktor biaya sementara faktor  performansi diabaikan.
  • Prosedur pengendalian tidak diterima oleh staff karena kurang memahami arti penting pengendalian
  • Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat
  • Para manajer terlibat dalam beberapa proyek yang menyebabkan terabaikannya salah satu proyek.
  • Kesalahan mekanisme dan pelaporan akuntansiManajer tidak tegas terhadap isu-isu kontroversial dan menganggap masalah akan selesi dengan sendirinya sejalan dengan berlalunya waktu.

Line Balancing atau Keseimbangan Lintasan adalah suatu analisis yang mencoba melakukan suatu perhitungan keseimbangan hasil produksi dengan membagi beban antar proses secara berimbang sehingga tidak ada proses yang idle (diam) akibat terlalu lama menunggu keluarnya peroduk dari proses yang sebelumnya.

TUJUAN KESEIMBANGAN LINTASAN

  • Tujuan utama dalam menyusun Line Balancing adalah untuk membentuk dan menyeimbangkan beban kerja yang dialokasikan pada tiap-tiap stasiun kerja.
  • Jika tidak dilakukan keseimbangan seperti ini maka akan mengakibatkan ketidakefisienan kerja di beberapa stasiun kerja, dimana antara stasiun kerja yang satu dengan stasiun kerja yang lain memiliki beban kerja yang tidak seimbang.

TIGA MASUKAN KESEIMBANGAN LINTASAN

  1. PRECEDENCE DIAGRAM : Suatu jaringan kerja (terdiri atas rangkaian simpul dan anak panah) yang menggambarkan urutan perakitan serta ketergantungan pada operasi kerja lainnya yang tujuannya mempermudahkan pengontrolan dan perencanaan kegiatan yang terkait di dalamnya.
  2. DATA WAKTU BAKU : Data waktu baku pekerjaan tiap operasi, yang diturunkan dari perhitungan waktu baku pekerjaan operasi perakitan.
  3. KECEPATAN LINTASAN : Kecepatan lintasan yang diinginkan (waktu siklus / CT).

3 METODE DASAR KESEIMBANGAN LINTAS PERAKITAN

  1. METODE MATEMATIS : Merupakan metode yang dapat menghasilkan soatu solusi optimal.
  2. METODE PROBABILISTIK : Merupakan simulasi solusi yang dihasilkan adalah solusi-solusi yang fisibel.
  3. METODE HEURISTIK : Metode heuristik pertama kali digunakan oleh Simon dan Newll untuk menggambarkan pendekatan tertentu untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan

KRITERIA-KRITERIA UTAMA PENGENDALIAN ADALAH BAHWA SISTEM SEHARUS­NYA

  1. MENGAWASI KEGIATAN-KEGIATAN YANG BENAR
  2. TEPAT WAKTU DENGAN BIAYA YANG EFEKTIF
  3. TEPAT – AKURAT
  4. DAPAT DITERIMA OLEH YANG BERSANGKUTAN

MELAPORKAN KEMAJUAN PROYEK

Dalam setiap kemajuan proyek, perlu adanya suatu laporan mengenai evaluasi kemajuan proyek dari awal hingga akhir pelaksanaan pekerjaan. Laporan ini berguna untuk mengetahui kemajuan pekerjaan proyek tersebut. Laporan kemajuan proyek dapat berupa laporan harian, laporan mingguan dan laporan bulanan.

  1. LAPORAN HARIAN

Dalam laporan ini tercantum semua peristiwa yang berhubungan dengan pekerjaan pada hari tersebut, diantaranya:

  • Jumlah Jumlah tenaga kerja dengan keahliannya yang bekerja pada hari itu serta jumlah jam kerjanya.
  • Jenis pekerjaan yang dikerjakan pada hari tersebut.
  • Jenis dan jumlah bahan bangunan yang datang pada hari tersebut.
  • Jenis dan jumlah peralatan pekerjaan yang digunakan
  • Hal – hal yang mempengaruhi pekerjaan, misalnya hujan, gangguan listrik dan lain – lain.
  • Intruksi yang diberikan dan pekerjaan yang diperiksa oleh Konsultan Pengawas.
  • Catatan hal – hal yang penting selama pelaksanaan pekerjaan.
  1. LAPORAN MINGGUAN

Sebelum membuat laporan mingguan proyek, terlebih dahulu dibuat laporan harian proyek yang merupakan laporan per hari mengenai pekerjaan yang sedang dilaksanakan, dari ) laporan harian proyek tersebut maka dapat dibuat rekap selama satu minggu kerja dalam bentuk laporan mingguan.

Jumlah Jumlah tenaga kerja dengan keahliannya yang bekerja pada hari itu serta jumlah jam kerjanya.

  1. LAPORAN BULANAN

Pada setiap akhir bulan dibuat evaluasi kemajuan pekerjaan berdasarkan laporan mingguan. Laporan bulanan ini berisikan hal-hal yang dapat menghambat pelaksanaan pekerjaan. Keterlambatan karena gangguan cuaca atau masalah-masalah lainnya dan tindakan yang diambil sebagai upaya penanganan masalah tersebut. Laporan bulanan ini dibuat sebagai.pertanggung jawaban dari Konsultan Pengawas terhadap kondisi fisik pelaksanaan konstruksi setiap bulan selama pelaksanaan, berikut proses – proses yang mendukung dan membatasinya. Prestasi kemajuan fisik yang dilaporkan dalam laporan bulanan, digunakan sebagai acuan untuk penagihan bulanan. Laporan bulanan biasanya dilengkapi dengan foto-foto yang berfungsi sebagai dokumentasi proyek.

 

DAFTAR PUSTAKA

https://sites.google.com/site/operasiproduksi/pengendalian-proyek

http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2013-2-01166-TI%20Bab2001.pdf

https://ngurahobelixs.blogspot.com/2016/05/pengendalian-manajemen.html#

https://www.academia.edu/12158029/MEKANISME_LAPORAN_KEMAJUAN_PEKERJAAN_PROYEK

Nama                           :  Eulis Irawati Hernenti

NPM/Kelas               : 0218123025/ reg. B1-C Manajemen

Dosen Pengampu : Ibu Iis Rostiawati, S.E., M.M

 

 

 

 

 

 

 

 

Posted on

Materi Kel-11 Layout Cycle Costing

Layout Cycle Costing

Pengertian Life Cycle Costing

  • Life cycle costing, LCC, adalah proses analisis ekonomi untuk menilai total biaya kepemilikan suatu produk, termasuk biaya pemasangan, operasi, pemeliharaan, konversi, dan / atau penonaktifan.
  • Menurut Fuller dan Petersen (1996), Life Cycle Cost (LCC) adalah suatu metode ekonomi dalam mengevaluasi proyek atas semua biaya yang timbul mulai dari tahap pengelolaan, pengoperasian, pemeliha- raan, dan pembuangan suatu komponen dari sebuah proyek, dimana hal ini dijadikan pertimbangan yang begitu penting untuk mengambil suatu keputusan
  • Menurut Barringer dan Weber (1996), Life Cycle Cost (LCC) adalah suatu konsep pemodelan perhitungan biaya dari tahap permulaan sampai pembongkaran suatu asset dari sebuah proyek sebagai alat untuk mengambil keputusan atas sebuah studi analisis dan perhitungan dari total biaya yang ada selama siklus hidupnya.

Pentingnya LCC

  • Untuk meningkatkan kesadaran biaya.
  • Seluruh biaya hidup evaluasi. LCC memungkinkan evaluasi pilihan bersaing berdasarkan seluruh biaya hidup.
  • Memaksimalkan pendapatan. Memahami prosedur untuk menerapkan LCC termasuk pengembangan Biaya Siklus Hidup model untuk berbagai aplikasi.
  • Memahami latar belakang teoritis nilai waktu uang dan analisis risiko serta dampaknya terhadap proses pengambilan keputusan

LCC untuk Supplier

  • Dengan menggunakan LCC, Supplier dapat mengoptimalkan desain mereka dengan mengevaluasi alternatif dan dengan melakukan studi trade-off.
  • Dengan menggunakan LCC, Supplier dapat mengevaluasi berbagai strategi biaya operasi dan pemeliharaan (untuk membantu pengguna produk).

LCC untuk Customer

  • Dengan menggunakan LCC, pelanggan dapat mengevaluasi dan membandingkan produk-produk alternatif.
  • Dengan menggunakan LCC, pelanggan dapat menilai kelayakan ekonomi proyek atau produk.

Komponen Biaya

  • Biaya Awal : Desain & biaya pengembangan, Investasi pada aset, atau biaya peralatan, Biaya pemasangan atau komisi.
  • Biaya Operasi & Pemeliharaan : Biaya tenaga kerja / Gaji Karyawan , Biaya energi (Listrik,Air), Biaya cadangan & perawatan, Biaya bahan baku.

Langkah Menghihitung LCC

  • Langkah 1: Tentukan waktu untuk setiap elemen biaya,
  • Langkah 2: Perkirakan nilai setiap elemen biaya,
  • Langkah 3: Hitung NPV dari setiap elemen, untuk setiap tahun (selama periode waktunya),
  • Langkah 4: Hitung LCC dengan menambahkan semua elemen biaya, setiap tahun,
  • Langkah 5: Analisis hasilnya.

Estimasi LCC (Contoh)

  • Sebuah toko pengecoran yang sangat produktif memiliki satu mesin pembuat inti yang dioperasikan dengan robot yang canggih (dibuat di Italia).
  • Karena meningkatnya permintaan pengecoran, toko pengecoran ingin memasang satu mesin pembuat inti baru.
  • Untuk mesin baru, ada dua opsi:Mesin robot canggih yang serupa, atau Mesin semi otomatis.

Option 1 Biaya Awal

Sl. No. Cost Element Value (in INR, million)/ year Time phase Remarks
1 Design & development (D) – – Bought out item
2 Investment on asset (A) 59.4 0-1 year
3 Installation (I) 0.6 0-1 year 1% of asset cost

Perhitungan PV pada Biaya Awal

D(1+i/100) (n-1)           A(1+i/100) (n-1)         I(1+i/100) (n-1)       

PV= ———————— + ———————- + ———————–

(1+d/100) n                (1+d/100) n            (1+d/100) n

n adalah tahun di mana PV akan dihitung, di sini n = 1 tahun saja

Tingkat Bunga, d=8%

Tingkat Inflasi, i=5%

0(1+5/100) 0               59.4(1+5/100) 0        0.06(1+5/100) 0       

PV= ———————– +   ———————— + ———————

(1+8/100) 1                (1+8/100) 1           (1+8/100) 1

Jadi, PV pada Biaya Awal = 55.5 million INR

  • Operation & Maintenance Cost
Sl. No. Cost Element Value (in INR, million)/ year Time phase Remarks
1 Labour (L) 0.3 2-10 year 4 workers @ 3 shifts
2 Energy (E) 4 2-10 year MIS report of existing equipment, as new equipment is identical
3 Spare & maintenance (S) 2.6 2-10 year
4 Raw material (M) 27.7 2-10 year

Biaya Operasi & Pemeliharaan (OC)

Perhitungan PV pada OC

Total OC= L+E+S+M=34.6 Million INR

PV  OC pada tahun ke n,

OC(1+i/100) (n-1)

PV= ————————

(1+d/100) n

Nilai kumulatif OC setelah tahun ke-n (dalam hal PV)

OC(1+i/100) (n-1)

=        ? ————————

(1+d/100) n

PV OC dan kumulatif OC pada tahun yang berbeda dihitung dengan menggunakan rumus ini.

Option 1

Perhitungan LCC

Dalam perhitungan sebelumnya, nilai OC yang diharapkan di masa depan di semua tahun adalah sama, yaitu 34,6 Juta INR.

Nilai yang diharapkan ini bisa berbeda untuk tahun yang berbeda juga.

Option 2

Elemen biaya yang berbeda untuk opsi 2 (yaitu mesin semi-otomatis) telah diperkirakan dan perhitungan final untuk LCC telah dilakukan.

 

DAFTAR PUSTAKA

Barringer, Paul. H., Weber, David., 1996. “Life Cycle Cost Tutorial”, Fifth International

Conference on Process Plant Reliability and Hydrocarbon Processing, Gulf

Publishing Company., Texas.

Zainal, A. Z., 2005. Analisis Bangunan: Menghitung Anggaran Biaya Bangunan., PT.

Gramedia Pustaka Utama., Jakarta.

Dipohusodo, I., 1996. Manajemen Proyek dan Konstruksi., Kanisius., Yogjakarta.

Asworth Allan., 1994. Perencanaan Biaya Bangunan., PT. Gramedia Pustaka Utama., Jakarta.

Nama                          : Eulis Irawati Hernenti

NPM/Kelas               : 0218123025/Reg. B1-C Manajemen

Dosen Pengampu : Ibu Iis Rostiawati, S.E., M.M

Posted on

Materi Kel-10 Resource Allocation

RESOURCE  ALLOCATION

Alokasi sumber daya adalah penyerahan sumber daya yang tersedia untuk berbagai penggunaan. Dalam manajemen proyek, alokasi sumber daya atau manajemen sumber daya adalah suatu aktivitas terskedul dan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas tersebut dengan mempertimbangkan ketersediaan sumber daya dan waktu proyek yang dibutuhkan.

Pelaksanaan suatu proyek pada umumnya terdiri dari beberapa aktifitas yang membentuk jaringan kerja (network), dimana semua aktifitas tersebut memerlukan waktu, biaya dan sumber-sumber daya. Penggunaan sumber-sumber daya tersebut apabila tidak diatur alokasinya akan mengakibatkan penggunaan sumber daya yang tidak efisien atau bisa juga mempengaruhi lintasan kritis dari network yang sudah dibuat.

Pengaruh sumber daya pada perencanaan proyek :

Sehingga ada 2 faktor yang dapat dikategorikan menjadi strategi di dalam meningkatkan kualitas sumber daya pada perencaan proyek:

  1. Faktor Internal, yaitu apa yang dimiliki oleh karyawan.
  2. Faktor External, yaitu apa yang ada di luar tenaga kerja yang dapat menjadi stimulus bagi tenaga kerja.

KLASIFIKASI ALOKASI SUMBER DAYA

  1. Sumber daya tidak terbatas (Unlimited Resources Allocation) Bila tingkat kebutuhan sumber daya ? jumlah sumber daya yang ada
  2. Sumber daya terbatas (Limited Resources Allocation) Bila tingkat kebutuhan sumber daya > jumlah sumber daya yang ada

ALOKASI SUMBER DAYA TERBATAS  (LIMITED RESOURCES ALLOCATION)

Tujuan :

kebutuhan sumber daya tetap terpenuhi dengan  penambahan waktu yang minimal

Constraint / batasan :

jumlah sumber daya yang tersedia tetap

Cara :

Increase Project Duration (IPD) seminimum  mungkin (optimal)

Setiap langkah selalu hitung IPD dari aktivitas  yang konflik dan susun network lagi

ATURAN PRIORITAS

  1. FCFS (first come, first served). Pekerjaan pertama yang datang di sebuah proyek, diproses terlebih dahulu.
  2. EDD (earliest due date). Batas waktu paling awal. Pekerjaan dengan batas waktu yang paling awal dikerjakan terlebih dahulu.
  3. SPT (shortest processing time). Pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan terpendek ditangani dan diselesaikan terlebih dahulu.
  4. LPT (longest processing time). Waktu pemrosesan terpanjang. Pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan lebih panjang, lebih besar biasanya sangat penting dan diutamakan terlebih dahulu.

KENDALA ALOKASI SUMBER DAYA

Adalah perbedaan pendapat atau ketidakcocokan antara unsur-unsur proyek (stakeholders) dalam memenuhi kewajiban kontrak mereka, dimana konflik tersebut belum menjadi persengketaan.

Macam-macam kendalanya adalah :

  1. Kondisi kontrak
  2. Proses konstruksi
  3. Jaminan
  4. Waktu

Metode Penanganan Konflik Ditinjau dari sudut manajerial, metode – metode penaanganan konflik antara lain (Soeharto, 2001) :

  1. Memaksakan kehendak (Forcing) : Forcing berarti memaksakan kehendak atau pandangan dari satu pihak kepada pihak lain yang sedang terlibat konflik. Artinya, pada saat forcing, ada pihakyang menang dan ada pihak yang kalah. Hal ini dapat terjadi bila pihak yang satu posisinya terlalu kuat terhadap yang lain. Selain itu, biasanya pihak yang kalah memilika ketergantungan yang bersifat prinsip terhadap pemenang.
  2. Mencari upaya pemecahan masalah (problem solving) : Pemecahan masalah (problem solving) Pemecahan masalah sering juga disebut konfrontasi, karena sifatnya adalah membicarakan secara terbuka dan langsung berdialog antara pihakpihak yang terlibat. Jadi dalam hal ini, terlebih dahulu didefinisikan apa yang menjadi konflik, mencari dan mengumpulkan informasi, sebab-sebab terjadinya konflik, menganalisis berbagai alternative yang dipandang palaing baik.
  3. Berdamai atau koompromi (compromise) : Berdamai atau Kompromi berarti kedua belah pihak telah memikirkan berbagai alternative, member dan menerima, dan mencari pemecahan yang sampai batas-batas tertentu dapat diterima oleh kedua belah pihak.
  4. Mendinginkan suasana (smoothing) : Mendinginkan suasana (smoothing) Mendinginkan suasana dilakukan dengan cara menekankan aspek yang positif (dari sudut kepentingan bersama) dari bagian isu yang menjadi sumber konflik dan menomor duakan atau mengesampingkan sementara perbedaan pendapat bagian isu yang lain. Jadi, disini diusahakan menjaga agar suasana tetap bersahabat.
  5. Menarik diri (withdrawal) : Menarik diri (withdrawal) Langkah ini dapat diartikan sebagai menghindari (tidak bersedia menghadapi) terjadinya ketidak cocokan dalam saat tertentu. Hal ini bisa jadi disebabkan karena belum adanya konsep yang jelas untuk mendinginkan suasana, sambil memikirkan pendekatan lain pada waktu yang lebih baik.

 

Daftar Pustaka

Sumber Buku:

Soeharto, I. (2001). “Manajemen Proyek (Dari Konseptual Sampai Operasional) Jilid 1”. Erlangga, Jakarta, 1999

Sumber Internet:

Hartono, Yuliani. 2017. Alokasi Sumber Daya (Resource Allocation).

https://docplayer.info/42085740-Alokasi-sumber-daya-resource-allocation.html [diakses 6 November 2019]

Berliana, Ruth. 2014. Faktor Internal dan Eksternal dalam Mencetak SDM yang Berkualitas.

https://www.blj.co.id/2014/08/27/faktor-internal-dan-eksternal-dalam-mencetak-sdm-yang-berkualitas/ [diakses 11 November 2019]

Susila, Herman. 2012. Metode penanganan konflik dalam pelaksanaan kontruksi Gedung di Surakarta.

https://media.neliti.com/media/publications/141986-ID-metode-penanganan-konflik-dalam-pelaksan.pdf [diakses 8 November 2019].

 

Nama                           : Eulis Irawati Hernenti

NPM/Kelas                : 0218123025/Reg B1-C Manajemen

Dosen Pengampu  : Iis Rostiawati, S.E., M.M

 

 

 

 

 

 

 

Posted on

Materi Kel-9 Project Budgeting

PROJECT BUDGETING

BIAYA & PENGELOLAAN BIAYA

  • Biaya (Cost) adalah sumberdaya yang dikorbankan untuk mencapai tujuan tertentu.
  • Biaya biasanya diukur dalam satuan moneter seperti rupiah atau dollar.
  • Pengelolaan Biaya Proyek (Project Cost Management) adalah proses-proses yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa proyek dapat diselesaikan dengan anggaran yang telah disetujui.

PROSES PENGELOLAAN BIAYA PROYEK

  • Estimasi Biaya: mengestimasi biaya dari sumber daya yang digunakan untuk menyelesaikan sebuah proyek.
  • Penentuan Anggaran: mengalokasikan estimasi biaya ke detail pekerjaan, untuk kemudian diukur kinerjanya.
  • Pengendalian Biaya: Mengendalikan perubahan terhadap anggaran proyek.

PRINSIP DASAR PENGELOLAAN BIAYA

  • Profit/keuntungan: Pendapatan dikurangi pengeluaran.
  • Margin Profit: rasio pendapatan terhadap profit.
  • Siklus hidup pembiayaan: Total biaya untuk memiliki sebuah produk/layanan (total cost of ownership), atau biaya pengembangan ditambah support.
  • Cash flow analysis: menentukan estimasi biaya dan keuntungan tahunan untuk sebuah proyek, dan cash flow yang dihasilkan.selama setahun.
  • Tangible cost or benefits adalah biaya atau keuntungan organisasi mudah diukur dengan rupiah/dollar.
  • Intangible cost or benefits adalah biaya atau keuntungan organisasi yang sulit diukur dengan rupiah/dollar.
  • Direct costs adalah biaya yang langsung berelasi dengan memproduksi produk dan layanan.
  • Indirect costs adalah biaya yang tidak langsung berelasi dengan produk atau layanan

PROSES-PROSES DALAM  MANAJEMEN BIAYA PROYEK

PROSES 1 :  ESTIMASI BIAYA

  • Salah satu keluaran dari manajemen biaya proyek yang paling penting adalah suau perkiraan (estimasi biaya)
  • Ada beberapa jenis perkiraan biaya dan alat bantu (tool) serta teknik yang dapat digunakan  untuk membantu menyusun estimasi biaya.
  • Adalah penting juga untuk disusun suatu rencana manajemen biaya yang menguraikan  bagaimana variasi pengaturan biaya atas suatu

METODE DAN ALAT BANTU UNTUK ESTIMASI BIAYA

  • Estimasi Top-down atau analogi
  • Estimasi Botton up
  • Parametric Modeling

PENENTUAN ANGGARAN

  • Mengalokasikan estimasi biaya proyek ke aktifitas pekerjaan yang dilakukan.
  • WBS dibutuhkan untuk mengalokasikan biaya, karena WBS mendefiniskan aktifitas pekerjaan.
  • Tujuannya adalah menghasilkan cost baseline.
  • Cost Baseline digunakan manajer untuk memonitor dan memastikan kinerja dari biaya

MENYUSUN ANGGARAN BIAYA

  1. Pernyataan cakupan proyek
  2. WBS dan penjelasannya
  3. Estimasi biaya kegiatan dan rincian  pendukungnya
  4. Jadwal proyek: digunakan untuk melakukan  agregasi biaya pada setiap periode
  5. Kalender sumber daya
  6. Kontrak: Berkaitan dengan produk atau hasil apa  saja yang telah dibeli. dan berapa biayanya

Hal-hal yang dilakukan saat mengendalikan biaya:

  1. Memonitor kinerja biaya
  2. Memastikan hanya perubahan-perubahan tertentu saja yang dapat merevisi rencana biaya yang telah ditentukan.
  3. Menginformasikan kepada stakeholder mengenai perubahan-perubahan yang dapat mempengaruhi biaya.

EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)

  • EVM adalah tehnik pengukuran kinerja proyek yang mengintegrasikan ruang lingkup, waktu dan biaya.
  • Dengan sebuah baseline (rencana awal ditambah perubahan yang telah disetujui), kita bisa menentukan seberapa baik sebuah proyek dalam memenuhi targetnya.
  • Dengan EVM kita harus secara rutin memasukan informasi aktual.

Pengendalian Biaya

FORMULA EARNED VALUE

Contoh Perhitungan Earned Value

Proyek direncanakan berjalan selama 1 tahun  Proyek *sudah berjalan selama 5 bulan

Pengendalian Biaya

  1. Dokumen perkiraan arus kas
  2. Pembayaran uang muka
  3. Pembayaran hasil pekerjaan
  4. Pekerjaan tambah kurang
  5. Penyesuaian harga
  6. Denda, dan ganti rugi
  7. Kompensasi
  8. Perubahan kontrak

Ada dua faktor yang berpengaruh terhadap penyusunan anggaran biaya suatu bangunan yaitu:

  1. Factor teknis
  2. Factor non teknis

Jenis anggaran biaya :

  1. Anggaran biayaraba/perkiraan
  2. Anggaran biaya pasti /definitive

Penggunaan Anggaran Biaya Raba

Anggaran biaya raba digunakan untuk bermacam-macam maksud, tergantung untuk keperluan siapa anggaran tersebut dibuat. Anggaran biaya raba dapat pula dipakai sebagai pembanding/kontrol pada waktu menghitung anggaran biaya pasti.

Biasanya pemberi tugas, menggunakan anggaran biaya raba untuk keperluan :

  1. Perkiraan penanaman modal dan perkiraan biaya yang harus disediakan
  2. Kelayakan dari segi ekonomi bangunan/pro-yek.

Perencana, menggunakan anggaran biaya raba untuk keperluan :

  1. Sebagai bahan untuk perencanaan bangunan lebih lanjut.
  2. Untuk pemilihan alternatif perencanaan.

Kontraktor, menggunakan anggaran biaya raba untuk keperluan :

  1. Menentukan keputusan ikut tidaknya dalam pelelangan
  2. Memperkirakan modal dalam pelaksanaan pembangunan.

Cara Perhitungan Anggaran Biaya Raba

Untuk menghitung anggaran biaya terlebih dahulu perlu didata bahan yang diperlukan termasuk harga bangunan sejenis yang ada. Selanjutnya perlu ditetapkan ukuran pokok berdasarkan gambar prarencana yang akan dipakai sebagai dasar perhitungan untuk menentukan harga satuan pe-kerjaan. Yang dimaksud dengan ukuran pokok, pada umumnya tergantung dari jenis bangunan yang akan dihitung. Misalnya untuk bangunan ge-dung, yang dipakai sebagai ukuran pokok adalah luas lantai per m2, luas atap per m2.

Anggaran Biaya Pasti

Penyusunan anggaran biaya pasti berbeda dengan penyusunan anggaran biaya raba, baik mengenai bahan-bahan yang diperlukan mau-pun cara penyusunan dari anggaran tersebut. Anggaran biaya pasti harus disusun seteliti dan secermat mungkin, karena hasil yang di-\harapkan adalah harga bangunan pasti atau harga bangunan yang sebenarnya.

Bahan-Bahan yang Diperlukan untuk Penyusunan Anggaran Biaya Pasti

  1. Peraturan dan syarat-syarat.
  2. Gambar rencana/gambar bestek.
  3. Berita acara/risalah penjelasan pekerjaan    (untuk bangunan yang dilelangkan).
  4. Buku analisa BOW atau lainnya.
  5. Peraturan-peraturan normalisasi yang bersangkutan.
  6. Syarat-syarat lain yang diperlukan.

Cara Menyusun Anggaran Biaya Pasti

Perhitungan yang dibuat untuk menyusun Anggaran Biaya Pasti akan menghasilkan suatu biaya/harga bangunan dan dengan biaya/harga tersebut untuk pelaksanaan. Oleh karena itu, anggaran biaya pasti harus disusun dengan teliti, rinci dan selengkap-lengkapnya.

Penyusunan Anggaran Biaya Pasti dilaksanakan dengan cara pembuatan daftar-daftar sebagai berikut:

  1. Daftar Harga Satuan Bahan (Daftar I)
  2. Daftar Harga Satuan Upah Tenaga (Daftar II).
  3. Daftar harga satuan bahan dan upah tenaga kerja pada tiap satuan pekerjaan (Daftar III).
  4. Daftar volume dan harga satuan pekerjaan (Daftar IV).
  5. Daftar rekapitulasi (Daftar V).

HARGA SATUAN PEKERJAAN

Harga satuan pekerjaan adalah jumlah harga bahan dan upah tenaga kerja berdasarkan perhitungan analisis. Harga satuan bahan dan upah tenaga kerja di setiap daerah berbedabeda. Dalam menghitung dan menyusun anggaran biaya suatu bangunan/proyek harus berpedoman pada harga satuan bahan dan upah tenaga kerja di pasaran dan lokasi pekerjaan.

PERSENTASE BOBOT PEKERJAAN

Yang dimaksud dengan Persentase Bobot Peker-jaan (PBP) adalah besarnya persen pekerjaan siap, dibandingkan dengan pekerjaan siap se-luruhnya. Pekerjaan siap seluruhnya dinilai 100 %.

Volume x Harga Satuan

PBP =_____________________ x  100 %

Harga Bangunan

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN
1.  Organisasi
2.  Penerbitan Pedoman
3.  Usulan Anggaran Awal
4.  Perubahan karena Faktor Eksternal
5.  Perubahan dalam Kebijakan dan Praktek Internal
6.  Negoisasi
7.  Review dan Persetujuan
8.  Revisi Anggaran

 

DAFTAR PUSTAKA

Ibrahim, B. (1993). Rencana dan Estimate Real of cost. Jakarta: Bumi Aksara.

Mukomoko, J. (1985). Dasar Penyusunan Anggaran Biaya Bangunan. Jakarta: GMP.

Sastraatmadja, S. (1984). Anggaran Biaya Pelaksana. Bandung: Nova.

Zainal. (1992). Analisis Bangunan Menghitung Amggaran Biaya Bangunan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Pengertian rencana anggaran biaya, diperoleh melalui situs internet: http://findadessi.blogspot.co.id/2011/ 11/pengertian-rencana-anggaran- biaya-rab.html.Diunduh pada tanggal 4 Nov 2019

https://slideplayer.info/slide/3713087/

https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&url=http://dinus.ac.id/repository/docs/ajar/Chapter_6_Manajemen_Biaya_Proyek.pdf&ved=2ahUKEwjct6-zpdflAhVPILcAHZz5CZ0QFjADegQIBBAB&usg=AOvVaw1CzqS1zQ1ZG0qzFM__xFpl

 

Nama                                 : Eulis Irawati Hernenti

NPM/Kelas                      : 0218123025/Reg. B1-C Manajemen

Dosen Pengampu        : Iis Rostiawati, S.E., M.M

 

Posted on

Materi Kel-7 Quality Management

Quality Management

Definisi

Semua kegiatan dari fungsi menejemen keseluruhan yang menentukankebijakan mutu, tujuan, dan tanggung jawab, dan menerapkannya dengan menasseperti perencanaan mutu, kendali mutu, jaminan kualitas, dan peningkatankualitas dalam sistem mutu.

Mutu dan Pengendaian Mutu

Mutu atau kualitas (quality) memiliki definisi yang bervariasi dari yang konvensional sampai yang lebih strategis. Definisi konvensional dari kualitas biasanya menggambarkan karakteristik langsung dari suatu produk, seperti performa (performance), keandalan (reliability), mudah dalam menggunakan, estetika (esthetics), dan sebagainya. Definisi strategis dari kualitas adalah segala sesuatu yang mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan (meeting the needs of customers).

Sedangkan pengendalian mutu menurut Ishikawa adalah mengembangkan, mendesain, memproduksi, serta memberikan jasa produk bermutu yang paling ekonomis, berguna dan selalu memuaskan bagi konsumen.

Tujuan Program Mutu :

  1. Mempertahankan Mutu
  2. Mengumpulkan Informasi
  3. Memenuhi Persyaratan

Langkah Pengendalian Mutu  :

  1. Perencanaan Mutu
  2. Pengendalian
  3. Mutu
  4. Peningkatan Kualitas

Metode Pengendalian Mutu :

  1. Pemeriksaan Dan Pengkajian
  2. Inspeksi dan Pemeriksaan Peralatan
  3. Melakukan Pengujian Dengan Sampling

Dokumen-Dokumen Pengendalian Mutu :

  1. Spefisikasi Teknis
  2. Gambar Kerja
  3. Rencana Mutu Kontrak

Total Quality Management

Dari ketiga kata yang dimilikinya, definisi TQM adalah:

“sistem manajemen yang berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction) dengan kegiatan yang diupayakan benar sekali (right first time), melalui perbaikan berkesinambungan (continous improvement)dan memotivasi karyawan“ (Kid Sadgrove,1995)

Lima Pilar TQM:

  1. Produk
  2. Proses
  3. Organisasi
  4. Pemimpin
  5. Komitmen

Unsur-unsur Utama TQM:

  1. Fokus pada pelanggan.
  2. Obsesi terhadap kualitas.
  3. Pendekatan ilmiah.
  4. Komitmen jangka panjang.
  5. Kerja sama tim.
  6. Perbaikan sistem secara berkesinambungan.
  7. Pendidikan dan pelatihan.
  8. Kebebasan yang terkendali.
  9. Kesatuan tujuan.
  10. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.

Prinsip-prinsip TQM :

  1. Kepuasan Pelanggan
  2. Respek terhadap Setiap Orang
  3. Manajemen Berdasarkan Fakta
  4. Perbaikan Terus-Menerus

Manfaat TQM :

TQM sangat bermanfaat baik bagi pelanggan, institusi, maupun bagi staf organisasi.

Karakteristik Utama TQM :

  1. Selalu Fokus pada Pelanggan
  2. Perhatian pada Kegiatan Pengembangan Secara Berkelanjutan
  3. Fokus pada Proses
  4. Pengembangan Mutu pada Keseluruhan Organisasi
  5. Pengukuran yang akurat.
  6. Pemberdayaan sumber daya manusia.

Persyaratan Implementasi TQM :

  1. Komitmen yang tinggi (dukungan penuh) dari menejemen puncak.
  2. Mengalokasikan waktu secara penuh untuk program TQM
  3. Menyiapkan dana dan mempersiapkan sumber daya manusia yang berkualitas
  4. Memilih koordinator (fasilitator) program TQM
  5. Melakukan banchmarking pada perusahaan lain yang menerapkan TQM
  6. Merumuskan nilai (value), visi (vision) dan misi (mission)
  7. Mempersiapkan mental untuk menghadapi berbagai bentuk hambatan
  8. Merencanakan mutasi program TQM.

Sistem Manajemen Mutu

Sistem Manajemen Mutu (SMM) (bahasa inggris: Quality Management System, QMS) adalah kemampuan suatu organisasi dalam menjaga kualitas mutu dari jasa atau barang yang dilayankan. Salah satu SMM yang sangat populer dan mungkin paling banyak diterapkan di seluruh dunia adalah SMM yang dikeluarkan oleh Organisasi Standar Internasional (International Standard Organization, ISO). ISO menetapkan standar untuk SMM dengan seri 9000, sehingga dikenal dengan sebutan ISO 9000.

7 Prinsip Manajemen Mutu ISO 9001:2015

  1. Customer Focus
  2. Leadership
  3. Engagement of People
  4. Process Approach
  5. Improvement
  6. Evidence-Based Decision Making
  7. Relationship Management

 

DAFTAR PUSTAKA

Sumber : Usman, Husaini, Manajemen: Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan, Jakarta: Bumi Aksara, 2006.

Sumber : https://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_kualitas_total

Sumber : https://ipqi.org/definisi-unsur-prinsip-manfaat-program-total-quality-management-tqm/

Sumber : http://www.pakguru.id/2019/02/konsep-dasar-dan-prinsip-total-quality.html

Sumber : https://www.wikiapbn.org/sistem-manajemen-mutu/

Sumber : ISO Quality Management Principles 2015

 

Nama                                 : Eulis Irawati Hernenti

NPM/Kelas                      : 0218123025/Reg. B1-C Manajemen

Dosen Pengampu        : Iis Rostiawati, S.E.,M.M

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Posted on

Materi Kel-6 Project Schedulling, Mengatasi Konflik Penjadwalan, Hubungan Antar Aktivitas, Gantt Chart, Anggaran Dan Tujuan Organisasi,Cpm

Project Schedulling

Project  Schedule  atau  jadwal  proyek  dibuat  oleh  manajer proyek  untuk mengatur  manusia  didalam  proyek  dan  menunjukkan  kepada organisasi bagaimana pekerjaan (proyek) akan dilaksanakan.

Ini  adalah  alat  untuk  memantau  (bagi  project  manager)  apakah  proyek dan  tim masih terkendali atau tidak.

Project schedule berbentuk kalender yang dihubungkan dengan pekerjaan yang harus dikerjakan dan daftar resource yang dibutuhkan. Sebelum jadwal dibuat, Work breakdown structure (WBS) (metode pengorganisasian proyek menjadi struktur pelaporan hierarakis) harus terlebih dahulu ada, jika tidak maka jadwal tersebut akan terkesan mengada-ada.

Untuk membuat project schedule, ada beberapa software yang bisa dijadikan pilihan.  Pilihan software yang gratis dan open source antara lain: Open Workbench, dotProject, netOffice dan Tutos

Hal yang perlu diperhatikan ketika membuat project schedule seperti:

  1. Alokasi resource pada tiap pekerjaan
  2. Identifikasikan setiap ketergantungan
  3. Buat jadwalnya

Kegunaan Penjadualan Proyek :
1. Menunjukkan hubungan utama diantara kegiatan-kegiatanMenunjukkan hubungan antar tiap aktivitas / kegiatan dalam proyek

  1. Mendorong penentuan waktu yang diperlukan dan perkiraan biaya untuk setiap kegiatan
  2. Membantu meningkatkan penggunaan sumber daya manusia, uang, dan material dengan mengidentifikasi hambatan kritis dalam proyek.

Mengatasi Konflik Penjadwalan

Munculnya Konflik:

1.Adanya perbedaan opini, tujuan dan nilai yang dianut ;

2.Seringnya pergantian personil yang sebelumnya mungkin tidak saling kenal, sehingga orang harus bekerjasama dengan orang-orang baru.

3.Saling mementingkan bagiannya agar pekerjaan di bagiannya akan berhasil. Lebih cepat atau baik.

3 Macam Konflik :

  • Konflik Antara User dan Kontraktor
  • Konflik dalam Organisasi Proyek
  • Konflik Selama Siklus Hidup Proyek

Pemecahan Konflik:

  1. Menarik kembali kesepakatan (Withdrawing)
  2. Mengurangi tingkat kepentingan ketidaksepakatan (menganggap tidak ada konflik)
  3. Menggunakan kekuasaan (Forcing)
  4. Kompromi
  5. Konfrontasi

Metoda Kelompok Untuk Menyelesaikan Konflik:

  1. Teknik Memperjelas Peran : Agar setiap orang mengetahui posisi dan tanggungjawabnya masingmasing, dapat mengerti posisi dan tanggungjawab orang lain serta apa yang diharapkan orang lain darinya.
  2. Memperjelas Peran-peran Untuk Tim : Mempertemukan orang dalam tim kemudian diberi pertanyaan untuk dijawabnya :
  3. Memperjelas Peran Setiap Orang : Hal ini tidak berbeda jauh dengan apa yang dilakukan untuk memperjelas peran tim.
  4. Resolusi Konflik dalam Kelompok : tujuannya untuk menemukan solusi dari konflik yang terjadi, bukan untuk saling menyalahkan.

Manfaat Adanya Konflik

  1. Bisa menghasilkan ide-ide baru yang lebih baik
  2. Memacu orang untuk mencari dan menemukan pendekatan-pendekatan baru dalam menyelesaikan masalah
  3. Memunculkan masalah  lama ke  permukaan dan kesepakatan tentang adanya masalah tersebut
  4. Memacu orang untuk menjelaskan pandangannya
  5. Menyebabkan tekanan yang akan menstimulasi perhatian dan kreativitas seseorang
  6. Memberikan kesempatan kepada    seseorang    untuk menguji kapasitas kemampuannya

Hubungan Antar Aktivitas

Hubungan antar Aktivitas atau Activity Relationship Chart (ARC) adalah digram yang digunakan untuk mendapatkan hubungan dari aktivitas-aktivitas tertentu, sehingga dapat ditentukan aktivitas yang harus berdekatan dan aktivitas yang harus berjauhan dalam suatu perancangan tata letak fasilitas.

Gant Chart

Gantt Chart merupakan diagram perencanaan yang digunakan untuk penjadwalan sumber daya dan alokasi waktu (Heizer, Jay dan Render, Barry, 2006).

Kelebihan :

  1. Sederhana, mudah dibuat dan dipahami, sehingga sangat bermanfaat sebagai alat komunikasi dalam penyelenggaraan proyek.
  2. Dapat menggambarkan jadwal suatu kegiatan dan kenyataan kemajuan sesungguhnya pada saat pelaporan.
  3. Gantt Chart juga dapat digunakan untuk penjadwalan operasi yang berulang.
  4. Dapat menggambarkan jadwal suatu kegiatan dan kenyataan kemajuan sesungguhnya pada saat pelaporan

Kekurangan :

  1. Tidak menunjukkan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu kegiatan dan kegiatan yang lain, sehingga sulit untuk mengetahui dampak yang diakibatkan oleh keterlambatan satu kegiatan terhadap jadwal keseluruhan proyek.
  2. Sulit mengadakan penyesuaian atau perbaikan/pembaharuan bila diperlukan, karena pada umumnya ini berarti membuat bagan balok baru.
  3. Gantt chart tidak bisa secara eksplisit menunjukkan keterkaitan antara
    aktivitas dan bagaimana satu aktivitas berakibat pada aktivitas lain bila waktunya
    terlambat atau dipercepat, sehingga perlu dilakukan modifikasi terhadap Gantt chart.

Cara Membuat Gantt chart :

  • Mengidentifikasikan Tugas
  • Menggambarkan Sumbu Horizontal
  • Menuliskan Tugas ataupun Bagian Pekerjaan
  • Melakukan Pemeriksaan kembali

Fungsi Gantt Chart:

  • Menentukan durasi pekerjaan terhadap perkembangan waktu
  • Perencanaan dan penjadwalan proyek pekerjaan
  • Pemantauan kemajuan proyek pekerjaan

Anggaran Dan Tujuan Organisasi

Menurut Gomes (1995, p.87-88), anggaran merupakan dokumen yang berusaha untuk mendamaikan prioritas-prioritas program dengan sumber-sumber pendapatan yang diproyeksikan. Anggaran menggabungkan suatu pengumuman dari aktivitas organisasi atau tujuan untuk suatu jangka waktu yang ditentukan dengan informasi mengenai dana yang dibutuhkan untuk aktivitas tersebut atau untuk mencapai tujuan tersebut.

Fungsi Anggaran :Peranan anggaran pada suatu perusahaan merupakan alat untuk membantu manajemen dalam pelaksanaan, fungsi perencanaan, koordinasi, pengawasan dan juga sebagai pedoman kerja dalam menjalankan perusahaan untuk tujuan yang telah ditetapkan.

Karakteristik Anggaran

  1. dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan.
  2. umumnya mencakup jangka waktu tertentu, satu atau beberapa tahun.
  3. berisi komitmen atau kesanggupan manajeman untuk mencapai sasaran yang ditetapkan.
  4. Usulan angggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusunan anggaran.
  5. Sekali disusun, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu

Syarat Penyusunan Anggaran :

  1. Realistis, anggaran diharapkan dapat dicapai sesuai dengan keadaan saat ini, tidak terlalu optimis dan juga tidak terlalu pesimis.
  2. Luwes, tidak kaku dan berpeluang untuk disesuaikan dengan keadaan yang berubah.
  3. Berkesinambungan, membutuhkan perhatian yang terus menerus.
  4. Partisipatif, membutuhkan partisipasi dari keseluruhan perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah tercermin dalam anggaran.
  5. Edukatif, dapat mendidik karyawan dan manajemen untuk berkerja sesuai dengan komitmennya.
  6. Komunikatif, anggaran digunakan sebagai alat komunikasi antar departemen.
  7. Integratif, anggaran harus dapat menyatukan pelaksanaan kegiatan semua bagian dalam suatu laporan anggaran.
  8. Koordinatif, dapat mengkoordinasikan seluruh kegiatan departemen untuk mencapai tujuan perusahaan.

Critical Path Method (CPM)

  • CPM adalah teknik menganalisis jaringan kegiatan/aktivitas-aktivitas ketika menjalanlankan proyek dalam rangka memprediksi durasi total
  • Critical path sebuah proyek adalah deretan aktivitas yang menentukan waktu tercepat yang mungkin agar proyek dapat diselesaikan
  • Critical path adalah jalur terpanjang dalam network diagram dan mempunyai kesalahan paling sedikit

Cara menentukan Critical Path

  • Buatlah network diagram yang baik
  • Tambahkan durasi untuk tiap aktivitas pada setiap jalur yang ada pada diagram tersebut.
  • Jalur terpanjang adalah critical path

Tujuan CPM :

Dari kedua metode tersebut adalah untuk merencanakan dan menjadwalkan suatu proyek serta untukmengawasi dan mengevaluasi. Sehingga dapat mengurangi penundaan pekerjaan, mengurangi gangguan, dan mengurangi konflik produksi pada sebuah proyek (Dwinovi,2012).

Manfaat CPM :

  1. Perencanaan suatu proyek yang kompleks.
  2. Penjadwalan-penjadwalan pekerjaan dalam urutan yang praktis dan efisien.
  3. Mengadakan pembagian kerja dari tetangga kerja dan sumber dana yang tersedia. Menentukan antara waktu dan biaya

Elemen CPM :

  1. Anak Panah Busur
  2. Lingkaran Kecil/Node
  3. Anak panah Terputus-putus
  4. Anak Panah Tebal

DAFTAR PUSTAKA

https://ipqi.org/pengertian-cpm-dan-pert/

https://slideplayer.info/slide/12211289/

http://web.ipb.ac.id/~erizal/manpro/perenca naan%20pengendalian%20proyek.pdf

https://manajemenproyekindonesia.com/? p=848

https://www.scribd.com/doc/82406087/Defi nisi-Gantt-Chart

 

Nama : Eulis Irawati Hernenti

NPM/Kelas : 0218123025/Reg B1-C Manajemen

Dosen Pengampu : Iis Rostiawati, S.E., M.M

 

 

 

 

 

Posted on

Materi Kel-5 Manajemen project Project schedulling

Manajemen project Project schedulling

Estimasi durasi produk

Ada beberapa cara menentukan durasi proyek:

  • Asumsikan jika setiap kegiatan selesai dengan normal
  • Evaluasi setiap kegiatan secara terpisah
  • Gunakan waktu yang konsisten
  • Menyimpan perkembangan jadwal

Perhitungan durasi proyek yang sebenarnya

  • Metode produktifitas pekerja per-jam

Cara perhitungan yang biasa dipakai dengan mengalikan produktifitas pekerja dengan volume pekerjaan. Didapatkan total jam kerja. Lalu total jam kerja dibagi oleh jam kerja per hari. Biasanya jam kerja harian berlangsung 8 jam. Didapatkan total hari kerja.

  • Metode produktifitas pekerja per hari.

Cara perhtungannya pun tidak jauh beda. Dengan membagi voume pekerjaan dengan produktifitas harian pekerja, maka didapat total hari kerja

  • Penyesuaian dengan kalkulasi durasi

Kita juga harus mempelajari banyak hal yang sudah berlangsung di proyek. Seperti evaluasi kurva-S, mengevaluasi target subkontraktor atau para pekerja, dan menerapkan hasil evaluasi tersebut untuk mencapai target yang diinginkan.

Hubungan antar aktivitas

  • Activity Relationship Chart(ARC) adalah digram yang digunakan untuk mendapatkan hubungan dari aktivitas-aktivitas tertentu, sehingga dapat ditentukan aktivitas yang harus berdekatan dan aktivitas yang harus berjauhan dalam suatu perancangan tata letak fasilitas.
  • Teknik ini dikemukakan oleh Richard Muthe yang mengatakan bahwa “Hubungan antar aktivitas ditunjukan dengan tingkat kepentingan hubungan antar aktivitas “. Hubungan ini digambarkan dengan lambang warna dan huruf. Lambang tersebut adalah sebagai berikut:

Gantt Chart adalah sejenis grafik batang (Bar Chart) yang digunakan untuk menunjukan tugas-tugas pada proyek serta jadwal dan waktu pelaksanaannya, seperti waktu dimulainya tugas tersebut dan juga batas waktu yang digunakan untuk menyelesaikan tugas yang bersangkutan.

Cara Membuat Gantt chart

  • Mengidentifikasikan Tugas
  • Menggambarkan Sumbu Horizontal
  • Menuliskan Tugas ataupun Bagian Pekerjaan
  • Melakukan Pemeriksaan kembali

Fungsi Gantt Chart

  • Menentukan durasi pekerjaan terhadap perkembangan waktu
  • Perencanaan dan penjadwalan proyek pekerjaan
  • Pemantauan kemajuan proyek pekerjaan

PERT adalah suatu alat manajemen proyek yang digunakan untuk melakukan penjadwalan, mengatur dan mengkoordinasi bagian-bagian pekerjaan yang ada didalam suatu proyek (Setianingrum, 2011).

Kelebihan PERT

  • tidak ada contoh sebelumnya. Berdasarkan atas asumsi itu, maka orientasi dari metode PERT adalah mengoptimalkan waktu penyelesaian proyek dan belum menekankan soal minimisasi biaya. Oleh karena belum ada pengalaman sebelumnya, maka waktu penyelesaian pekerjaan tertentu yang ada dalam proyek bersifat probabilistik.
  • Pert dapat bekerja dengan ketidakpastian (Ma’arif, Syamsul,Tanjung dan Hendri 2003).

Keterbatasan dan kelemahan diagram PERT

  • Keterbatasan dan kelemahan diagram PERT secara umum adalah bahwa perkiraan atas waktu yang dibutuhkan bagi masing-masing kegiatan bersifat subyektif dan tergantung pada asumsi. Sehingga secara umum PERT cenderung terlalu optimis dalam menetapkan waktu penyelesaian sebuah proyek.

Critical Path Method (CPM) adalah teknik menganalisis jaringan kegiatan/aktivitas-aktivitas ketika menjalankan proyek dalam rangka memprediksi durasi total. Critical path sebuah proyek adalah deretan aktivitas yang menentukan waktu tercepat yang mungkin agar proyek dapat diselesaikan. Critical path adalah jalur terpanjang dalam network diagram dan mempunyai kesalahan paling sedikit.

Asumsi Dasar dalam menghitung critical path method

  • Proyek hanya memiliki satu initial event (start) dan satu terminal event (finish).
  • Saat tercepat terjadinya initial event adalah hari ke-nol.
  • Saat paling lambat terjadinya terminal event adalah LS = ES

Teknik Menghitung critical path method

Dimulai dari Start (initial event) menuju Finish (terminal event) untuk menghitung waktu penyelesaian tercepat suatu kegiatan (EF), waktu tercepat terjadinya kegiatan (ES) dan saat paling cepat dimulainya suatu peristiwa (E).

  • Hitungan Maju (Forward Pass): Kecuali kegiatan awal, maka suatu kegiatan baru dapat dimulai bila kegiatan yang mendahuluinya (predecessor) telah selesai.
  • Hitungan Mundur (Backward Pass): Dimulai dari Finish menuju Start untuk mengidentifikasi saat paling lambat terjadinya suatu kegiatan (LF), waktu paling lambat terjadinya suatu kegiatan (LS) dan saat paling lambat suatu peristiwa terjadi (L).

Apabila kedua perhitungan tersebut telah selesai maka dapat diperoleh nilai Slack atau Float yang merupakan sejumlah kelonggaran waktu dan elastisitas dalam sebuah jaringan kerja.

Mengatasi konflik penjadwalan

Penjadwalan dalam pengertian proyek konstruksi merupakan perangkat untuk menentukan aktivitas yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek dalam urutan serta kerangka waktu tertentu, dalam mana setiap aktivitas harus dilaksanakan agar proyek selesai tepat waktu dengan biaya yang ekonomis (Callahan, 1992).

Terdapat beberapa cara atau resolusi dalam mengatasi konflik :

  • Withdrawing  / Avoiding
  • Smoothing / Accomodating
  • Compromizing
  • Forcing
  • Collaborating
  • Confronting / Problem solving

DAFTAR PUSTAKA

Nama : Eulis Irawati Hernenti

NPM/Kelas : 0218123025/ Reg B1-C Manajemen

Dosen Pengampu : Iis Rostiawati, S.E., M.M

 

Posted on

Materi Kel-4 Human Resources Project Management, LRC (Linear Responsibility Chart),Produktivitas Tenaga Kerja

Human Resources Project Management

Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya

Tujuan MSDM Menurut Sedarmayanti, penulis buku Sumber Daya Manusia Dan Produktivitas Kerja (2009):

  1. Tujuan Sosial
  2. Tujuan Organisasional
  3. Tujuan Fungsional
  4. Tujuan Individu Atau Tujuan Pribadi

Tahapan MSDM :

  • Perencanaan Sumber Daya Manusia
    • Akuisisi Tim Proyek
    • Mengembangkan Tim Proyek
    • Mengelola Tim Proyek

Kunci Dalam Pengelolaan MSDM Project :

  1. Motivasi
  2. Pengaruh dan kekuasaan (power)
  3. Keefektifan

LRC (Linear Responsibility Charts)

Linear Responsibility charts adalah suatu alat atau teknik untuk mengidentifikasi area fungsional, kegiatan utama, dan titik keputusan dimana ambiguitas atau konflik terjadi.

Sebuah Linear Responsibility Charts (LRC) atau dikenal sebagai Responsibility Assignment Matriks (RAM) adalah jenis khusus dari matriks yang digunakan dalam manajemen proyek, matriks ini juga menjelaskan apa dan siapa pekerjaan proyek.

Manfaat Responsibility Charts

  1. Membantu untuk mempermudah mengetahui peran dan tanggung jawab.
  2. Membantu untuk mengetahui perkembangan pelaksanaan system kerja.
  3. Mengklarifikasi individu atau departemen dalam peran dan tanggung jawab.
  4. Mengidentifikasi akuntabilitas.
  5. Menghilangkan kesalahpahaman dan mendorong kerjasama tim.
  6. Mengurangi duplikasi usaha.
  7. Membantu untuk memudahkan komunikasi team.

Tujuan Responsibility Charts

  1. Mengidentifikasi individu serta tim dalam peran dan hubungan timbal balik.
  2. Memahami serta menjelaskan peran masing-masing sesuai dengan tujuan dan harapan.
  3. Meningkatkan akuntabilitas, delegasi, komunikasi dan kerjasama.

Kelebihan Matrix Responsibility Chart atau Linear Responsibility Chart :

  • Menggambarkan peran peserta proyek dalam masalah-masalah proyek
  • Memecahkan masalah menjadi lebih mudah.
  • Komunikasi difasilitasi.
  • Sebagai media atau wadah untuk mengawasi wewenang dan tanggung jawab.
  • Terdapat pendelegasian wewenang.
  • Memperjelas aturan dan tanggung jawab, wewenang, dan hubungan tanggung jawab untuk kegiatan proyek di antara para individu

Kekurangan Matrix Responsibility Chart atau Linear Responsibility Chart :

  • Tidak menggambarkan tentang interaksi orang dalam proyek.
  • Semua hubungan mungkin sulit untuk digambarkan.
  • Persyaratan yang diberlakukan dapat membatasi kegunaannya.
  • Bertindak sebagai alat mekanis untuk memperbaiki tanggung jawab saja tetapi tidak mendefinisikan hubungan antara individu dalam proyek.

Produktivitas Tenaga Kerja

Produktivitas tenaga kerja adalah salah satu ukuran perusahaan dalam mencapai tujuannya. Sumber daya manusia merupakan elemen yang paling strategik dalam organisasi, harus diakui dan diterima oleh manajemen. Peningkatan produktivitas kerja hanya mungkin dilakukan oleh manusia (Siagian, 2002, p.2)

Pengukuran Produktivitas Tenaga Kerja

Pengukuran produktivitas tenaga kerja menurut system pemasukan fisik perorang atau per jam kerja orang diterima secara luas. Oleh karena itu, digunakan metode pengukuran waktu tenaga kerja (jam, hari atau tahun).

Mengukur Produktivitas

Terdapat dua jenis ukuran jam kerja manusia

  1. jam-jam kerja yang harus dibayar
  2. jam-jam kerja yang dipergunakan untuk bekerja.

Fungsi Pengukuran Produktivitas Kerja

  • Pengukuran produktivitas kerja ini mempunyai peranan penting untuk mengetahui produktivitas kerja dari para karyawan sehingga dapat diketahui sejauh mana produktivitas yang dapat dicapai oleh karyawan.
  • Selain itu pengukuran produktivitas juga dapat digunakan sebagai pedoman bagi para manajer untuk meningkatkan produktivitas kerja sesuai dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas tenaga kerja

Menurut Simanjuntak (dalam Sutrisno, 2009), ada beberapa faktor yang dapat memengaruhi produktivitas kerja karyawan, yaitu:

  • Pelatihan Kerja
  • Mental dan kemampuan fisik karyawan
  • Hubungan antara atasan dan bawahan

Daftar Pustaka

A.F. Stoner. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

Herzberg, Frederick. 2011. Herzberg?s Motivation-Hygiene Theory and Job Satisfaction in

Sedarmayanti.2009. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: CV

Mandar Maju.

Siagian, Sondang P. 2009. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta : Rineka Cipta

Sutrisno, Edi. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi pertama. Jakarta: Kencana Prenada Media Group. Rivai, Veithzal. 2009.

Repository Dinus id, chapter 9 ( MSDM Projet).

Nama : Eulis Irawati Hernenti

NPM/Kelas : 0218123025/ Reg B1-C Manajemen

Dosen Pengampu : Iis Rostiawati, S.E., M.M